出海云的另一条出路：分身术
本文来自微信公众号： 云算计 ，作者：曹亚孟，原文标题：《出海云的另一条出路——分身术！》
这两年我接触了很多的海外云计算项目。我印象最深的是这类项目：本地的强势IT企业（比如运营商、IDC和集成商），他们招标采购几百万美元的软件和硬件，试图自建一个公有云。
我是云计算资深从业者，看到那些招标需求，我就能猜到项目一定会失败，因为投标的供应商根本不提供公有云的核心能力。
l在公有云从业者来看，这些项目的招标需求非常可笑。这就好像一个不懂数学的面试官，他在招聘数学老师时，给应聘者提供的考题，居然是演奏音乐简谱。
l这些招标项目，一般去应标的都是软件厂商、硬件厂商和系统集成商。这些供应商从未成功运营过公有云，也不可能帮客户实现公有云业务。
l这些招标项目，偶尔也会有公有云厂商去应标，但他们同样会失败。因为这些项目的营收只有几百万美元，无法吸引云厂商的高管参与这些小型项目。代表云厂商支持项目的只是几个普通员工，普通员工并不了解公有云的完整流程。
如果项目建设前，客户就预约了大量的IT客户，这类项目会变成“拥有公网连接能力的私有云”，在存量客户完成上云后陷入沉寂。但更大概率是，公有云建成后不会有任何客户，一堆硬件和机柜长期闲置。
这些客户经常在上一个项目失败后，又重新启动招标。但是招标文件上依旧是在“购买软件”“购买硬件”“购买集成服务”，这些项目最终还是会失败，下文就会介绍，公有云不止有这几类工作。
我写上文的内容，并不是要嘲笑客户，而是看到了市场需求，以及公有云有另一种可行的业务模式。
2.公有云的新业务模式
《黑神话-悟空》游戏里有两个绝招。一个叫“法天象地”，就是把玩家变成顶天立地的庞然大物；另一个绝招叫“身外身法-分身术”，就是玩家制造无数个能力相似但能自主活动的分身。
现有的公有云业务模式更像是“法天象地”，一个企业独揽整个产业链：
l云厂商自己承担IT资源采购成本，自己在全球部署团队，独立完成公有云的运营。
这种业务模式的优点是独享全部收益，但缺点是人力成本太贵、资源负担太重了，而且增长乏力。
l这个业务模式的最大赢家是AWS和Azure。这种模式下，公有云市场份额就是严格遵循“先到先得”做排序，我们只能慢慢追赶，并祈祷先行者们犯点大错。
l剔除AI算力云的影响，各大云厂商的营收增速都在放缓甚至停滞。这也是在侧面证明，现有的公有云业务模式，已经缺乏增长潜力了。
我们可以换个思路，中国的公有云厂商去和外国的本地运营商、IDC、集成商结为合作伙伴，大家共同建设和售卖公有云。这种公有云的业务模式，更像“身外身法”，每个当地部署的公有云节点，都是公有云厂商的能力复制：
l当地合作伙伴负责采购IT资源，自己完成本地销售和个性化服务工作。
l云厂商提供所有可以远程、通用、多云复用的能力，包括但不限于：技术、产品、规划、运营、培训、促销方案、实施手册、在线支持。
l大部分风险和收益都属于本地合作伙伴，云厂商只付出人力成本和品牌授权。
纯互联网履历的云计算从业者，会觉得这种业务模式很陌生甚至很愚蠢。但是，那些从业经验超过20年，经历过卖设备卖软件的黄金时代的从业者，非常熟悉这种业务模式。
本地合作伙伴拥有极大的灵活性和广泛的本地人脉。这些伙伴一旦获得了公有云的专业赋能，他们既可以把传统硬件客户迁移到云上，也可以用抢夺各大公有云的客户。
3.共建公有云的方案概述
公有云厂商和本地合作伙伴共同建设公有云节点时，需要双方合作完成五大类工作。
l第一.给云平台做好战略规划。这需要云厂商和本地合作伙伴协作完成，了解本云平台的目标客户群，设计管理考核目标，筛选云产品的品类，定义产品价格等工作。
l第二.满足技术可行性。这些技术的远程研发和维护工作由公有云厂商主导，本地合作伙伴配合完成当地施工和硬件维护等工作。
l第三.产品宣传和推销。公有云厂商需要提供通用的支持素材和销售培训，本地合作伙伴提供销售和现场实施人员，和客户进行面对面沟通。
l第四.客户服务和技术支持。公有云的全球服务团队，完成客户通用需求的解答和支持。当地合作伙伴主导具体客户的支持工作。
l第五.资源运营工作。这是公有云和平台盈利关联最大的工作，包含“用量统计”、“资源复用”、“管理调度”、“降低资源质量需求或降低资源用量规模”等一系列工作。
当我们需要建设一个公有云节点时，最重要的工作不是技术问题，而是做好产品筛选和销售支持，分析本节点的投入产出，给销售做好支持，还要控制好人力成本。
l公有云有数百款云产品，每个产品都很炫酷，但资源成本、研发成本和学习成本都很高。本地合作伙伴只想快速简单的开展产品销售工作，云厂商必须分析目标客户的需求，然后大幅删减云产品。
l我每次做公有云的节点规划，都要花很大精力去研究产品售价和预期售出数量，进而分析本节点需要投入多少资金，采用什么销售策略，多久能收回成本，预期有多少盈利。
l本地合作伙伴只能够提供销售和现场实施人员。公有云厂商需要复用全球的人力资源，完成所有可以远程完成的工作。
n我试着分析过，不能让本地合作伙伴也招聘技术团队。因为本地合作伙伴没有能力识别和招揽这些技术人才，给这些人开出的高额薪资，会让本地云节点亏损。只有复用云厂商已有的团队，成本不高，人员的能力也很稳定。
n我并不是要求云厂商为合作伙伴和客户提供无限度的支持。公有云厂商只要提供常规通用支持即可，这是很低成本的人力复用。本地合作伙伴如果需要复杂支持，可以向云厂商购买原厂技术支持。
上文描述的合作伙伴需求、业务模式描述和大致方案介绍，都能逻辑自洽。但是，我们确实没见过其他人宣传这种业务模式，或者只见过很多宣传很酷但实际烂尾的项目。
公有云厂商确实都有一些客观困难。但在我的认知范围内，这些问题都不难，而是对一个常规公司的常规要求。我甚至期望，云厂商通过承接这种本地共建云项目，倒逼团队提高工作的效率。
l第一，云厂商要说服本地合作伙伴投入资源去建设云节点，那就要给对方提供有可行性的投入产出规划。但是，云厂商没有这种规划能力，就是在盲目建设新节点，对节点的盈利也没有明确的预期。面对这种糊涂项目，本地合作伙伴怎么敢投资？
l第二，云产品要卖出去，需要产品线和销售线的共同协作。我分享过很多支持销售的样例文章，这并不是什么难做的工作。但是，很多云厂商自雇的销售员工都得不到产品技术人员的支持，本地合作伙伴的销售只会处境更差。
l第三，云产品做好运营才能带来高额利润，但这些云产品存在着惊人的浪费。很多客户都抱怨，采购云产品比自己搭建服务贵好几倍。但是，这些差额并不是“利润附加值”，这些差额并没有作为利润上缴公司，而是在中间环节浪费掉了。本地合作伙伴自己掏钱买硬件租资源，绝对不允许有这么多的资源浪费。
l第四，大部分云厂商因为产品线繁杂、对成本不敏感、内部协调成本太高等原因，新建一个节点至少需要采购上千台服务器。本地合作伙伴面对一个探索性项目，不敢一次性投资几千万美元。
本地合作伙伴当然愿意投资建设和售卖公有云节点，但是这些伙伴需要“明确的盈利预期”+“有力的销售支持”+“较高的资源利用率”+“较低的投入门槛”。云厂商应该提高自己的团队能力，承接这些合理需求。
5.这种新模式，有充足的竞争力
共建本地公有云这种新业务模式，确实还没有可以公开宣传的案例。
但我了解客户、云厂商和旧模式的缺陷，我也有一些不便公开宣传的成功经验。我乐观的认为，这种新模式有充足的竞争力。
第一，本地公有云足以承载本地客户的IT需求，客户没理由躲开本地云。
l那些大云受限于臃肿的规模，只能部署在区域中心位置（比如迪拜、新加坡和法兰克福）。这些位于本地的小规模公有云，天然拥有网络覆盖和数据留在境内的优势。
l本地公有云因为规模较小，会大幅删减产品功能，可能会被质疑技术落伍。但是，我不仅了解云计算技术，更了解甲方技术。我可以明确告诉大家，企业客户只会购买十几款常见的云产品。那些需要复杂功能的开发者，他们不是我们的目标客户。
第二，本地公有云可以和国际大云争抢客户，获得高额利润。
l本地公有云确实是在引进中国云厂商的成熟技术，在其他国家看来，云计算领域里只有中美两国有技术权威性。客户使用过程中，也感觉不到产品差异。
l位于外国的云计算供应商，只接受美元结算，只能提供英文工单支持，发生法律纠纷要去外国打官司。而位于本国的云计算供应商，更容易接收本国货币结算，也更容易拜访客户的办公室。
l位于外国的云计算供应商，产品定价非常昂贵，媒体报价是资源成本的3倍到10倍；但因为内部资源浪费严重，他们的实际毛利润只有30%。本地公有云坐拥本地化服务和网络覆盖的优势，可以报出类似的高价格，如果进行精细化运营，能获得高额的利润。
第三，本地合作伙伴拥有自己的公有云，可以发挥出自己的销售优势
l本地合作伙伴在承接传统IT项目时，已经积累了深厚的客户关系，有很多种灵活的打单方法。公有云可以合作伙伴创造更高的营收和利润，合作伙伴也有大量投资资源的成本压力，这能刺激他们发挥更大的销售优势。
l各国政府要求本国网民的数据不出境，要求跨国APP必须部署在本国，这是非常合理的需求。一些国家和邻国有严重矛盾，依赖邻国的公有云节点有信息泄漏和服务中断的风险。这些国家在本地有公有云节点了，才能颁布和执行法规，保卫自己的数据主权。
第四，本地公有云这种模式，给输出方案的云厂商提供大量利润，也方便品牌扩张。
l云厂商在本地公有云模式里，可以收取固定的技术支持费用，也可以按照销售额收取分成。无论哪种收费模式，云厂商都只是技术提供方，只需要负担员工的人力成本，不需要大量采购资源，收获的都是高额利润。
l本地公有云为了自己的技术权威性，很愿意借着云厂商的品牌做宣传。如果本地公有云有无法承接的弹性需求和国际访问需求，也可以迁移到云厂商的大型云计算节点。这对于云厂商的品牌扩张，总是有益处的。
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